1. CALIDAD: UNA REVOLUCIÓN CONTINUA
Las
necesidades de calidad han existido desde el alba de la historia. A lo largo de
los siglos, las estrategias de la gestión para la calidad han sufrido cambios continuos
en respuesta a un proceso continuo de cambios en las fuerzas políticas,
sociales y económicas. Durante esta secuencia de acontecimientos, los altos
directivos se despegaron del proceso de la gestión para la calidad. Sin
embargo, la revolución japonesa de la calidad se basó en la creación de unas
estrategias sin precedentes (ocupándose de la misma la alta dirección, con una
formación en todos los niveles, mejorando la calidad a un ritmo continuo y
revolucionario y haciendo participar a la mano de obra a través de los llamados
Círculos de Calidad).
La
competitividad en la calidad para los años venideros requiere un enfoque básico
nuevo. Este enfoque se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial
estratégico para incluir los objetivos de calidad. Se define así la llamada
Trilogía de juran para la gestión de la calidad. Esta gestión se lleva a cabo
por medio de tres procesos: planificación, control y mejora.
2. MEJORA DE LA CALIDAD
Tal
y como se utiliza aquí, mejora significa la creación organizada de un cambio
ventajoso. Un sinónimo es avance.
Lo
primero a lo que obliga esta mejora es al establecimiento de un consejo de
calidad formado por los altos directivos, cuya responsabilidad básica será
lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora anual de la calidad.
Este consejo de calidad deberá, en última instancia:
·
· Nominar los distintos proyectos de mejora.
·
· Seleccionar los proyectos. En esta selección cabe diferenciar los criterios
para elegir los primeros proyectos de los criterios para proyectos posteriores.
El primer proyecto tiene que ser un ganador; suele estar relacionado con
problemas crónicos de la empresa cuya solución sea factible y cuyo resultado
sea mensurable tanto en dinero como tecnológicamente.
·
· Declarar la misión del proyecto: esta declaración establece el objetivo del
proyecto.
·
· Publicar oficialmente la lista de proyectos seleccionados con el fin de
conferir legitimidad a las mismas.
·
· Por debajo de este consejo de calidad deberá existir un equipo interdepartamental
asignado a cada proyecto.
3.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Es
la actividad para determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los
productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. Así como la
mejora de la calidad se ocupa de solucionar los problemas existentes en la
empresa, el procedimiento de planificación de la calidad pretende anticiparse a
esos problemas evitando su aparición.
A
pesar de la existencia de múltiples niveles organizativos, y a pesar de las
muchas variedades de bienes, servicios y procesos operativos, el proceso para
planificar la calidad se puede generalizar en la siguiente serie universal
coherente de etapas de entrada‑salida:
a.
Identificar quiénes son los clientes: el diagrama de flujo es una herramienta
muy adecuada para ello, pues proporciona una comprensión del conjunto e
identifica los clientes previamente ignorados. Una vez identificados es
necesario su clasificación, puesto que sólo unos pocos tienen gran importancia
(la Ley de Pareto: sólo el 20% de los clientes tienen el 80% de la
importancia).
b.
Determinar las necesidades de los clientes mediante sistemas como la
comunicación con los clientes, la investigación de mercado, etc.
c.
Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje.
d.
Determinar las características del producto que puedan responder de forma
óptima a las necesidades del cliente.
e.
Desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz de producir las
características del producto.
f.
Transferir la responsabilidad desde los planificadores a los gerentes de
operaciones.
4. CONTROL DE LA CALIDAD
Es
el proceso de gestión durante el cual evaluamos el comportamiento real,
comparamos dicho comportamiento real con los objetivos y actuamos sobre las
diferencias. De forma ideal, la responsabilidad del control se debería asignar
a cada individuo, es decir, el autor propone como mejor sistema, uno de
autocontrol.
Dado
que no hay posibilidad de que los directores y especialistas profesionales
hagan todo el trabajo de control, se define un sistema piramidal de control
cuyos niveles son:
·
· Nivel básico: en el que se da un control automatizado, sin intervención de
medios humanos.
·
· Nivel medio: el control se ejercita por la mano de obra (los empleados,
trabajadores de fábrica, vendedores, etc.).
·
· Nivel superior: el control se realiza por supervisores y directores medios
que se dedican a aquellos productos y procesos verdaderamente importantes.
·
· En el nivel más alto se realiza el control de los altos directivos que
desempeñan un doble papel: ejercer personalmente el control con respecto a los
objetivos estratégicos y asegurarse de que se ha establecido un sistema de
control para el resto de la pirámide de control.
5. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD (GEC)
Esta
es la expresión ‑ que utiliza el autor para denominar el enfoque sistemático
para establecer y cumplir los objetivos de calidad para toda la empresa. Un
elemento fundamental de la GEC es el
establecimiento
de objetivos de calidad generales dentro de la planificación empresarial, junto
con los objetivos de ventas, inversiones y beneficios. Un ejemplo real de
objetivo de calidad a nivel corporativo sería "reducir a la mitad el
tiempo para cumplimentar los pedidos de los clientes" o "reducir los
errores de los recibos en un 90%". A su vez, estos objetivos se deben
subdividir, y, se debe asignar esos objetivos a niveles inferiores dentro de la
empresa.
6. GESTIÓN OPERATIVA DE LA CALIDAD
Se intenta aplicar la gestión para la calidad a un nivel
inmediatamente inferior a la alta dirección y superior al de la mano de obra no
supervisora. Para ello, el autor divide las actividades empresariales en
macroprocesos (sistemas importantes que son intrínsecamente multifuncionales) y
microprocesos (cada uno dé los múltiples segmentos de los que consta un
macroproceso).
En
la gestión de los macroprocesos (planificación, control y Mejora), al depender
de varios departamentos y corresponder a varias funciones esenciales en la
empresa, la alta dirección tiene todavía un papel fundamental.
Es
la gestión de microprocesos la que se puede delegar a los mandos intermedios.
Hasta la fecha, los esfuerzos han sido pocos en número, y de origen reciente.
En conjunto, se tiene que considerar que son experimentales. Sin embargo, esta
idea de introducir a los supervisores y a la mano de obra en la planificación
de los microprocesos parece intrínsecamente correcta.
El reto, por tanto, del equipo operativo de la empresa es:
a.
Diseñar
un proceso de control de calidad que se pueda delegar.
b.
Cualificar a la mano de obra para que pueda aceptar esa delegación.
7. LA MANO DE OBRA Y LA CALIDAD
El
término mano de obra designa aquí a todos los empleados a excepción de la
jerarquía directiva y los especialistas profesionales.
La
participación de la mano de obra en los tres procesos (planificación, control y
mejora) puede mejorar significativamente el comportamiento de la calidad de las
empresas. Con referencia al control de calidad el ideal debería ser delegar en
la mano de obra al máximo grado posible (el ideal de la máxima delegación en la
mano de obra consiste en el caso del artesano). La mano de obra debería estar
provista de todos los elementos esenciales necesarios para producir productos
que cumplan los objetivos de calidad (nuevamente el autor insiste aquí en el
sistema de autocontrol).
También
la mano de obra puede tener un papel importante en la mejora de la calidad: los
gerentes deberían hacer sondeos para comprender las percepciones de la mano de
obra y utilizar esas percepciones como entrada para la tarea propuesta de
mejora de la calidad.
8. MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD
Nadie
está en contra de la calidad. Sin embargo, se tiene que hablar sobre la
motivación para la calidad, pero no en el sentido de convencer a las personas
de que la calidad es deseable, sino porque hay algunos obstáculos muy reales
para lograr la calidad. La eliminación de los siguientes obstáculos sí que
supone una motivación:
·
· La ignorancia: las personas no son conscientes de que están creando problemas
de calidad.
·
· La competencia entre prioridades: las personas son incapaces de lograr la
calidad porque otros objetivos que tienen mayor prioridad se cruzan en el
camino. Ej.: el cumplimiento de las fechas de entrega.
·
· La suboptimización: el logro de la calidad se cruza en el camino de la
calidad total.
·
· Los mitos culturales: las personas mantienen ciertas creencias sinceras que
están relacionadas con la calidad, pero que no se basan en los hechos. Ej.: de
mitos, los operarios podrían hacer un trabajo de buena calidad pero carecen de
la motivación para ello; la calidad tendría máxima prioridad si la alta
dirección así lo decreta, etc.
FORMACIÓN PARA LA CALIDAD
La
gestión para la calidad exige algunas rupturas profundas con la tradición, una
de las cuales se debe manifestar en los cambios en el área de formación. La
experiencia, además, parece indicar que la alta dirección debería dar pasos
para ampliar la formación de la gestión a todo el equipo de dirección, a todas
las funciones y a todos los niveles. Esta formación debería ser impuesta por la
alta dirección, siendo éstos los primeros en adquirirla, para después
adquirirla por los niveles inferiores, debido a que estos altos directivos
están mejor cualificados, sirven de ejemplo para las estructuras inferiores y
posibilitan de manera más fácil el cambio en la cultura organizativa.
La
formación debe ser multidimensional y la empresa tiene que establecer un
programa. Este programa es una lista de los cursos de formación (módulos,
paquetes, etc.) que, en conjunto, pueden satisfacer las necesidades de
formación para todas esas dimensiones.
