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El liderazgo para la calidad. Un manual para directivos.

1.     CALIDAD: UNA REVOLUCIÓN CONTINUA

Las necesidades de calidad han existido desde el alba de la historia. A lo largo de los siglos, las estrategias de la gestión para la calidad han sufrido cambios continuos en respuesta a un proceso continuo de cambios en las fuerzas políticas, sociales y económicas. Durante esta secuencia de acontecimientos, los altos directivos se despegaron del proceso de la gestión para la calidad. Sin embargo, la revolución japonesa de la calidad se basó en la creación de unas estrategias sin precedentes (ocupándose de la misma la alta dirección, con una formación en todos los niveles, mejorando la calidad a un ritmo continuo y revolucionario y haciendo participar a la mano de obra a través de los llamados Círculos de Calidad).

La competitividad en la calidad para los años venideros requiere un enfoque básico nuevo. Este enfoque se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial estratégico para incluir los objetivos de calidad. Se define así la llamada Trilogía de juran para la gestión de la calidad. Esta gestión se lleva a cabo por medio de tres procesos: planificación, control y mejora.

2. MEJORA DE LA CALIDAD

Tal y como se utiliza aquí, mejora significa la creación organizada de un cambio ventajoso. Un sinónimo es avance.

Lo primero a lo que obliga esta mejora es al establecimiento de un consejo de calidad formado por los altos directivos, cuya responsabilidad básica será lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora anual de la calidad.

Este consejo de calidad deberá, en última instancia:

· · Nominar los distintos proyectos de mejora.

· · Seleccionar los proyectos. En esta selección cabe diferenciar los criterios para elegir los primeros proyectos de los criterios para proyectos posteriores. El primer proyecto tiene que ser un ganador; suele estar relacionado con problemas crónicos de la empresa cuya solución sea factible y cuyo resultado sea mensurable tanto en dinero como tecnológicamente.

· · Declarar la misión del proyecto: esta declaración establece el objetivo del proyecto.

· · Publicar oficialmente la lista de proyectos seleccionados con el fin de conferir legitimidad a las mismas.

· · Por debajo de este consejo de calidad deberá existir un equipo interdepartamental asignado a cada proyecto.

3.     PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. Así como la mejora de la calidad se ocupa de solucionar los problemas existentes en la empresa, el procedimiento de planificación de la calidad pretende anticiparse a esos problemas evitando su aparición.

A pesar de la existencia de múltiples niveles organizativos, y a pesar de las muchas variedades de bienes, servicios y procesos operativos, el proceso para planificar la calidad se puede generalizar en la siguiente serie universal coherente de etapas de entrada‑salida:

a. Identificar quiénes son los clientes: el diagrama de flujo es una herramienta muy adecuada para ello, pues proporciona una comprensión del conjunto e identifica los clientes previamente ignorados. Una vez identificados es necesario su clasificación, puesto que sólo unos pocos tienen gran importancia (la Ley de Pareto: sólo el 20% de los clientes tienen el 80% de la importancia).

b. Determinar las necesidades de los clientes mediante sistemas como la comunicación con los clientes, la investigación de mercado, etc.

c. Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje.

d. Determinar las características del producto que puedan responder de forma óptima a las necesidades del cliente.

e. Desarrollar un proceso que sea óptimamente capaz de producir las características del producto.

f. Transferir la responsabilidad desde los planificadores a los gerentes de operaciones.

4. CONTROL DE LA CALIDAD

Es el proceso de gestión durante el cual evaluamos el comportamiento real, comparamos dicho comportamiento real con los objetivos y actuamos sobre las diferencias. De forma ideal, la responsabilidad del control se debería asignar a cada individuo, es decir, el autor propone como mejor sistema, uno de autocontrol.

Dado que no hay posibilidad de que los directores y especialistas profesionales hagan todo el trabajo de control, se define un sistema piramidal de control cuyos niveles son:

· · Nivel básico: en el que se da un control automatizado, sin intervención de medios humanos.

· · Nivel medio: el control se ejercita por la mano de obra (los empleados, trabajadores de fábrica, vendedores, etc.).

· · Nivel superior: el control se realiza por supervisores y directores medios que se dedican a aquellos productos y procesos verdaderamente importantes.

· · En el nivel más alto se realiza el control de los altos directivos que desempeñan un doble papel: ejercer personalmente el control con respecto a los objetivos estratégicos y asegurarse de que se ha establecido un sistema de control para el resto de la pirámide de control.

5. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD (GEC)

Esta es la expresión ‑ que utiliza el autor para denominar el enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad para toda la empresa. Un elemento fundamental de la GEC es el

establecimiento de objetivos de calidad generales dentro de la planificación empresarial, junto con los objetivos de ventas, inversiones y beneficios. Un ejemplo real de objetivo de calidad a nivel corporativo sería "reducir a la mitad el tiempo para cumplimentar los pedidos de los clientes" o "reducir los errores de los recibos en un 90%". A su vez, estos objetivos se deben subdividir, y, se debe asignar esos objetivos a niveles inferiores dentro de la empresa.

6. GESTIÓN OPERATIVA DE LA CALIDAD

Se intenta aplicar la gestión para la calidad a un nivel inmediatamente inferior a la alta dirección y superior al de la mano de obra no supervisora. Para ello, el autor divide las actividades empresariales en macroprocesos (sistemas importantes que son intrínsecamente multifuncionales) y microprocesos (cada uno dé los múltiples segmentos de los que consta un macroproceso).

  

En la gestión de los macroprocesos (planificación, control y Mejora), al depender de varios departamentos y corresponder a varias funciones esenciales en la empresa, la alta dirección tiene todavía un papel fundamental.

Es la gestión de microprocesos la que se puede delegar a los mandos intermedios. Hasta la fecha, los esfuerzos han sido pocos en número, y de origen reciente. En conjunto, se tiene que considerar que son experimentales. Sin embargo, esta idea de introducir a los supervisores y a la mano de obra en la planificación de los microprocesos parece intrínsecamente correcta.

El reto, por tanto, del equipo operativo de la empresa es:

a.     Diseñar un proceso de control de calidad que se pueda delegar.

b. Cualificar a la mano de obra para que pueda aceptar esa delegación.

7. LA MANO DE OBRA Y LA CALIDAD

El término mano de obra designa aquí a todos los empleados a excepción de la jerarquía directiva y los especialistas profesionales.

La participación de la mano de obra en los tres procesos (planificación, control y mejora) puede mejorar significativamente el comportamiento de la calidad de las empresas. Con referencia al control de calidad el ideal debería ser delegar en la mano de obra al máximo grado posible (el ideal de la máxima delegación en la mano de obra consiste en el caso del artesano). La mano de obra debería estar provista de todos los elementos esenciales necesarios para producir productos que cumplan los objetivos de calidad (nuevamente el autor insiste aquí en el sistema de autocontrol).

También la mano de obra puede tener un papel importante en la mejora de la calidad: los gerentes deberían hacer sondeos para comprender las percepciones de la mano de obra y utilizar esas percepciones como entrada para la tarea propuesta de mejora de la calidad.

8. MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD

Nadie está en contra de la calidad. Sin embargo, se tiene que hablar sobre la motivación para la calidad, pero no en el sentido de convencer a las personas de que la calidad es deseable, sino porque hay algunos obstáculos muy reales para lograr la calidad. La eliminación de los siguientes obstáculos sí que supone una motivación:

· · La ignorancia: las personas no son conscientes de que están creando problemas de calidad.

· · La competencia entre prioridades: las personas son incapaces de lograr la calidad porque otros objetivos que tienen mayor prioridad se cruzan en el camino. Ej.: el cumplimiento de las fechas de entrega.

· · La suboptimización: el logro de la calidad se cruza en el camino de la calidad total.

· · Los mitos culturales: las personas mantienen ciertas creencias sinceras que están relacionadas con la calidad, pero que no se basan en los hechos. Ej.: de mitos, los operarios podrían hacer un trabajo de buena calidad pero carecen de la motivación para ello; la calidad tendría máxima prioridad si la alta dirección así lo decreta, etc.

FORMACIÓN PARA LA CALIDAD

La gestión para la calidad exige algunas rupturas profundas con la tradición, una de las cuales se debe manifestar en los cambios en el área de formación. La experiencia, además, parece indicar que la alta dirección debería dar pasos para ampliar la formación de la gestión a todo el equipo de dirección, a todas las funciones y a todos los niveles. Esta formación debería ser impuesta por la alta dirección, siendo éstos los primeros en adquirirla, para después adquirirla por los niveles inferiores, debido a que estos altos directivos están mejor cualificados, sirven de ejemplo para las estructuras inferiores y posibilitan de manera más fácil el cambio en la cultura organizativa.

La formación debe ser multidimensional y la empresa tiene que establecer un programa. Este programa es una lista de los cursos de formación (módulos, paquetes, etc.) que, en conjunto, pueden satisfacer las necesidades de formación para todas esas dimensiones. 

ECOEFICIENCIA

El término eco-eficiencia fue acuñado por el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) en su publicación del año 1992 "Changing Course". Está basado en el concepto de crear más bienes y servicios utilizando menos recursos y creando menos basura y polución.

De acuerdo con la definición del WBCSD, la eco-eficiencia se alcanza mediante la distribución de "bienes con precios competitivos y servicios que satisfagan las necesidades humanas y brinden calidad de vida a la vez que reduzcan progresivamente los impactos medioambientales de bienes y la intensidad de recursos a través del ciclo de vida entero a un nivel al menos en línea con la capacidad estimada de llevarla por la Tierra."

De acuerdo con el WBCSD, los aspectos críticos de la ecoeficiencia son:

• Una reducción en la intensidad material de bienes y servicios;
• Una reducción en la intensidad energética de bienes y servicios;
• Dispersión reducida de materiales tóxicos;
• Reciclabilidad mejorada;
• Máximo uso de recursos renovables;
• Mayor durabilidad de productos;
• Intensidad de servicio aumenta de los bienes y servicios.

La reducción en impactos ecológicos se traduce en un incremento en la productividad de los recursos, que además puede crear una ventaja competitiva.

En 2002, se publicó el libro de Michael Braungart y William McDonough Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things sobre las ideas de eco-eficiencia y sus aplicaciones prácticas.

En el libro de Glosario para Estudios Ambientales de Luis Antonio González E y Jorge Hernán Villegas J aparece la siguiente definición: Programa de la Gestión Ambiental para hacer uso eficiente del agua, la energía, el suelo, la materia prima y la fuerza del trabajo en todo proceso productivo, reutilizando los productos y tratando los vertimientos, de tal manera que se reduzcan los riesgos y se eliminen o se prevengan los impactos ambientales negativos sobre la salud y los ecosistemas.

Los ecoeficientes

Para ellos la naturaleza no tiene valor intrínseco sino sólo en relación con la forma en que los seres humanos se sirven de ella. En pocas palabras tiene valor económico y tiene valor por sus consecuencias en la salud y otros servicios "ambientales". Es por ello que procuran el "manejo y desarrollo sostenibles", así como el uso prudente de los recursos naturales para que éstos puedan seguir siendo explotados indefinidamente. Están preocupados por el control de la contaminación, el tratamiento de desechos y el reciclaje. (Gómez Lomelí, El Ambientalismo)

[editar]Crítica principal

Su creencia en la ciencia y su desapego a las necesidades de las clases más oprimidas. Se dice que creen en el progreso indefinido y que para cada problema que tengan las sociedades humanas, la ciencia dará una solución. Se les critica que la ciencia no ha dado una solución para problemas como la distribución de la riqueza, el machismo, la segregación o la guerra.(Gómez Lomelí, El Ambientalismo)

Gustavo Gorriti: Carta para el presidente Ollanta Humala

Pero hubo evidentes diferencias de aproximación y estilo a la tarea de gobierno. Siomi y la gente cercana a él partían, en los hechos, de la premisa de que el camino al orden es el diálogo.

Usted, por lo contrario, obviamente piensa que el orden es el camino al diálogo; y aborrece la indisciplina, la falta de líneas claras de mando y obediencia

Y si sigue así, las medidas tendrán que hacerse crecientemente duras. Las geishas de ayer lo azuzarán, señor presidente, con parecidos argumentos a los que utilizaron contra la oposición democrática el año dos mil: acusándola de ser subversiva y golpista.

Pero el endurecimiento represivo, sobre todo si junto con lo brutal es bruto y venal, no va a solucionar nada. En corto o mediano plazo, empeorará las cosas.

El orden es necesario, y hace usted bien en subrayar su importancia. Pero el orden del Estado debe ser justo, preciso, proporcional y, sobre todo, imparcial.

Qué hacer? Empezar por comprender que usted no ganó la segunda vuelta porque la ‘Hoja de Ruta’ hubiera tranquilizado o sedado a la Confiep, a los fujimoristas, a los pepekás y a esa gente.

Usted ganó gracias al Juramento por la Democracia. Eso galvanizó a quienes luchamos contra Montesinos y Fujimori, lo convirtió a usted en el líder de las fuerzas democráticas contra el retorno de la dictadura y le dio, junto con la presidencia, la misión de perfeccionar y profundizar la Democracia.

ESE es su mandato fundamental, señor presidente. Actúe en consecuencia, que no es todavía tarde.

No persiga a la protesta que no sea violenta. Aunque sea una necedad pedir ahora la vacancia presidencial, eso no es un delito. Si lo fuera, ¿cuánta gente que pidió la vacancia de Toledo en su momento (y podemos hacer memoria) no debería estar presa?

Luche contra la corrupción. De a verdad, con fuerza. Pocas cosas confieren mayor legitimidad que eso. Pocas son más necesarias.

Usted fue elegido para ser el abanderado de la democracia y no de la plutocracia, señor presidente. Está a tiempo de ajustar el rumbo. Ojalá lo haga. Su éxito será el de nosotros todos.

http://lamula.pe/2012/06/07/gustavo-gorriti-carta-para-el-presidente-ollanta-humala/lauraramirez

gabinete valdes en crisis

Diversos frentes críticos parecen arrinconar al Gabinete Valdés. Nació de la crisis de Apurímac contra la minería ilegal y del Estado de Emergencia en Cajamarca por la protesta contra el proyecto Conga, de la desprestigiada Yanacocha. Nació del intento de imponer mano dura y “principio de autoridad” ante los conflictos sociales, llegando a negarse a tratar con los movimientos sociales y limitar los tratos con autoridades locales o regionales, a la vez que las cercaban y hasta procesaban en la pretensión de someterlas. Valdés promovió una suerte de “comité de crisis”, paralelo al  Gabinete Lerner y alentado por el propio Presidente Humala, para imponer el Estado de Emergencia en zonas conflictivas. Logró la renuncia del Gabinete Lerner y se inició la era Valdés.

Admirador declarado del pragmatismo fujimorista, dispuesto a denostar contra el informe de la Comisión de la Verdad y decidido a manejar las cosas combinando las políticas de la zanahoria y el garrote, Valdés ha ido dejando una estela de problemas más que de soluciones.

Cajamarca y Conga están lejos de haber encontrado una salida, a la vez que no hay un replanteo del manejo de la problemática minera y extractivista o del problema del agua. A pesar de un nombramiento unilateral de peritos para evaluar el EIA de Conga y limitar los términos de referencia a “mitigar” los impactos del proyecto, los resultados terminaron reafirmando lo central de las observaciones hechas por Giesecke, Ministro del Ambiente del Gabinete Lerner sobre el EIA. El mismo Presidente terminó estableciendo una serie de condiciones nuevas a Yanacocha que implicarían una Evaluación Estratégica Ambiental, de otra dimensión. La misma Newmont dice que necesitaría un nuevo EIA y recalca que implica nuevos costos (como si no se llevaran miles de millones) que deben recalcularse, pretendiendo ver si renegocian condiciones o reconocen que hay problemas ambientales y de ausencia de licencia social que hacen inviable su participación. El manejo Valdés simplemente reafirmó y amplió la falta de licencia social, llevando a que el Presidente busque establecer nuevas condiciones que pudieron manejarse de forma más dialogante con la población y más transparente desde el inicio.

Valdés ha evidenciado que no hay operadores políticos ni manejo informado de los problemas. Las eclosiones sociales y los muertos desde Madre de Dios y Cusco hasta Sechura y Paita lo evidencian. A este ritmo, motivado en ocasiones por la ausencia de planes integrales, de inteligencia político-social, o por promesas incumplidas (como el de los dispositivos comprometidos con los pescadores y armadores de la merluza, entre otros), la administración gubernamental podría terminar con un elevado número de victimas en conflictos sociales y enajenándose un apoyo social popular que la llevó al gobierno. El malestar respecto al incumplimiento de compromisos electorales en las propias bases sociales de lo que fue Gana Perú se acrecienta, mientras el cerco más conservador sobre el gobierno y el poder de quienes no votaron por la Gran Transformación crece.

A ello se suma el desgaste del Vrae. Lo que se llamó una operación impecable, deja evidencias de grandes déficit: de los servicios de inteligencia, de logística que vienen de tiempo atrás, de desatención al personal operativo y una supuesta estela de hechos de corrupción –que vendrían del gobierno anterior (chalecos antibalas y raciones de combate)- más las bajas de efectivos de las fuerzas del orden y conductas que ponen en cuestión el apoyo y la seguridad con que deben contar en las zonas de combate (caso de los desaparecidos). La escasa lucha contra la corrupción entronizada en el Estado se deja sentir.

Algunos quieren concentrar las responsabilidades en los ministros de la Producción o del Interior, pero lo que hace agua es un gabinete sin operadores políticos para la Gran Transformación y que acusa el desgaste de un gobierno que se aleja de los compromisos y las expectativas de cambio que un importante sector de la población ha mantenido. Más allá de los gestos desde Palacio para sostener a Valdés, todo indica que pronto será apenas un fusible quemado que pone en cuestión la legitimidad de una gestión vertical y ajena a la identidad de cambio que se levantó electoralmente.

Javier Diez Canseco 

El desminado de nuestra frontera con Chile | Diario16

Diversos acontecimientos ocurridos en nuestro país, como el secuestro de 36 trabajadores de Camisea o el rescate de los mineros informales, nos han distraído de temas importantes para la soberanía y seguridad nacional. Me refiero a nuestra posición histórica y jurídica en relación a nuestro diferendo limítrofe con Chile.
Estamos a tiempo de empezar a ver el tema de La Haya con mayor seriedad y dejar de lado tanto apego a la coyuntura. El gusto del Presidente Humala por las estrellas de rock y la superficialidad cotidiana con que se conduce no debe contagiar a la clase política peruana que debería empezar a tratar el vital asunto de La Haya con mayor atención.
El desminado de nuestra frontera con Chile | Diario16

DEVOLUCION DEL FONAVI

1. ¿Qué es el FONAVI o Fondo?

Fondo Nacional de Vivienda, creado por el Decreto Ley N° 22591, de fecha 30 de junio de 1979, que tuvo como finalidad satisfacer en forma progresiva la necesidad de vivienda de los trabajadores en función de sus ingresos. Inició su liquidación el 28 de agosto de 1998, fecha en que entró en vigencia la Ley N° 26969.

2. ¿Cuál fue el período de vigencia del Fondo Nacional de Vivienda – FONAVI?

El período de vigencia del FONAVI, y la contribución al mismo por los trabajadores y empleadores, fue del 1° de julio de 1979 al 31 de agosto de 1998.

3. ¿Cuál será el medio o mecanismo que implementará la Comisión Ad Hoc para relevar información de la historia laboral?

En principio, todos los procesos que organizará la Comisión Ad Hoc tienen como objetivo minimizar los desplazamientos de los señores Fonavistas para la entrega de formularios o documentos de sustento. En este sentido, se trata de utilizar la tecnología web aprovechando las ventajas de su acceso y uso a nivel nacional. Se realizará el mayor esfuerzo para relevar y procesar por medios modernos toda la información que esté disponible en instituciones públicas y privadas, de manera que se simplifique la construcción de la Cuenta Individual de aportes de cada Fonavista. Todas estas facilidades forman parte del Sistema FONAVI (SIFONAVI) que se utilizará para la implementación del Reglamento.

4. ¿Cuándo se iniciará la inscripción y dónde?

El proceso de inscripción se iniciará en la cuarta semana de marzo. Previamente, se debe implementar la Secretaría Técnica (Unidad Ejecutora) que establecerá el procedimiento de registro. Consistente con el objetivo señalado en la pregunta 3, se promoverá el uso del registro web del Formulario N° 1, a través de un módulo que incluya validaciones automáticas de la identidad de las personas y de sus centros laborales. Eventualmente se contempla la posibilidad de efectuar la presentación del formulario impreso, para cuyo fin oportunamente se darán a conocer los centros de recepción autorizados.

5. ¿Qué documentos debo presentar para inscribirme?

En la etapa de inscripción no habrá necesidad de presentar documentos adicionales. La inscripción consistirá, únicamente, en el registro de los datos requeridos en el Formulario N° 1 a través del SIFONAVI. Además de los datos generales, en este Formulario sólo se exige al Fonavista especificar su historia laboral, es decir, el nombre de las instituciones o empresas, así como el período en que trabajaron durante sus años de aportes al FONAVI. El Formulario N° 2 está dirigido a los empleadores, por consiguiente, no debe ser presentado por los Fonavistas.

6. ¿Qué utilidad tiene el Formulario N° 1?

Los datos consignados en el Formulario N° 1, le servirán a la Comisión Ad Hoc para construir el Padrón Nacional de Fonavistas, así como para contrastarlos con la información disponible del historial laboral del Fonavista en: a) Instituciones relacionadas con el tema, como son la ONP, SBS, SUNAT y Essalud, entre otras. b) Instituciones públicas y privadas (empleadores) que desarrollaron actividades durante el período de aportaciones al FONAVI y, en concordancia con el Artículo N° 23 del Reglamento tienen la obligación de procesar la información de sus aportes según el Formulario N° 2.

7. ¿Dónde puedo obtener el Formulario N° 1?

El contenido del Formulario N°1 está disponible en la sección Formularios de Inscripción de este Portal Web de la Comisión Ad Hoc. Se sugiere imprimir este Formulario, luego organizar con cuidado la información requerida, especialmente lo relativo a su historial Laboral para cuando se inicie el proceso de registro. A partir del momento en que la Comisión Ad Hoc anuncie el comienzo del proceso de inscripción, en este mismo Portal usted encontrará la ruta para accesar a la pantalla de registro del Formulario N° 1, el cual estará incorporado en el SIFONAVI. Este mismo Formulario podrá ser entregado en forma física en el eventual caso que se autorice la inscripción manual, lo que requerirá organizar una red de centros de recepción, que de darse el caso, la Comisión Ad Hoc lo informará en su debida oportunidad.

8. ¿Será válida mi inscripción realizada a través de la PCM y la ANFPP?

Los padrones de inscritos a través de la PCM y/o la ANFPP serán utilizados como fuente de información referencial para identificar a los Fonavistas. Sin perjuicio de lo indicado, todos los aportantes al FONAVI deberán realizar el registro web de los datos requeridos en el Formulario N°1. Éste será el único medio para formar parte del Padrón de Fonavistas. El proceso de inscripción será absolutamente gratuito, sin que medie la participación de ninguna organización o terceros en general.

9. ¿Cómo realizo la inscripción en el caso de un familiar fallecido o que no puede realizar el trámite personalmente?

El estado de fallecido del Fonavista estará validado en el módulo de registro Web del Formulario N° 1. Si este es el caso, el Solicitante, que puede ser un heredero debidamente acreditado como tal de conformidad con las normas aplicables a la seguridad social, o un representante debidamente autorizado mediante carta poder con firma legalizada notarialmente o mediante escritura pública, recién podrá ingresar sus datos (distintos al del Fonavista).

10. Aporté al FONAVI como trabajador independiente ¿Tengo derecho a la devolución de mis aportes? ¿Debo llenar el Formulario N° 1?

Sí. De acuerdo al reglamento de la Ley N° 29625, se considera Fonavista a la persona natural que en calidad de trabajador, obligatoria o facultativamente, contribuyó al FONAVI. En este sentido, todos los aportantes al FONAVI tienen que realizar el registro web de los datos solicitados en el Formulario N°1.

11. En mi calidad de empleador ¿En qué momento debo presentar la información de los aportes al FONAVI del personal que tuve a      cargo? ¿A través de qué medios? ¿Cuál es el plazo?

A partir del momento en que la Comisión Ad Hoc lo requiera. Las instituciones públicas y privadas que desarrollaron actividades en el período de aportaciones al FONAVI, procesarán la información de sus aportes según el Formulario N° 2. Esta información será cargada en el SIFONAVI, en un plazo máximo de un año. Se facilitará medios modernos para evitar el doble registro.

12. Vivo en el extranjero y aporté al FONAVI ¿Podré inscribirme a través de internet?

Todo Fonavista, debidamente acreditado, tiene derecho a la devolución de sus aportes. Para el caso de las personas residentes en el extranjero, oportunamente, se difundirá el procedimiento de presentación de los datos requeridos en el Formulario N° 1.

13. ¿Qué modalidades de devolución se utilizarán para la devolución?

Mediante normas complementarias del Reglamento, se precisarán las modalidades de devolución de los aportes al FONAVI.